برای اکثر مشاغل، این چابکی در مقیاس یک تغییر قابل توجه از مدل های کاری سنتی است. با این حال، سازمان‌هایی که آماده پذیرش تغییر هستند باید درک کنند که این یک شبه اتفاق نمی‌افتد. بد نیست آزمایش کنیم زیرا یاد می‌گیریم چه چیزی برای فرهنگ ما، کارمندان و مشتریانمان بهتر است. و یادگیری به خودی خود بخش بزرگی از موفقیت است.
در ستایش شکست
با این حال، کسی باید برای این محتوا هزینه کند. و اینجاست که تبلیغات وارد می‌شود. بیشتر مردم تبلیغات را یک مزاحم می‌دانند، اما آنها علاوه بر اینکه به شرکت‌های رسانه‌ای اجازه می‌دهند سرپا بمانند، عملکرد مفیدی نیز دارند. آنها شما را از محصولات و خدمات جدید مرتبط با صنعت خود آگاه می کنند. همه تبلیغات در خلاصه کیفیت مستقیماً برای محصولات و خدماتی که اکثر خوانندگان ما به آن نیاز دارند اعمال شود. شما تبلیغات خودرو یا مکمل های سلامتی را نخواهید دید.
خلاصه کیفیت برای محتوای آن از خوانندگان هزینه ای دریافت نمی کند. ما معتقدیم که اخبار صنعت برای شما مهم است که کار خود را انجام دهید، و خلاصه کیفیت از کسب و کارهای مختلف پشتیبانی می کند.
پس چرا هنوز وجود دارد؟ زیرا مفاهیم منسوخ شده از بهره وری هنوز در سازمان ها نفوذ می کند. در گروه اداپتاویست، ما انجام دادیم مطالعه کار نزدیک به 60 درصد از کارمندان معتقدند که تعریف بهره‌وری باید بر کیفیت کار در مقابل تعداد ساعات ثبت‌شده تمرکز داشته باشد – یک شاخص واضح که محل کار و مدیریت باید به تکامل خود ادامه دهند. با این حال، بسیاری از مدیران هنوز هم در پاشنه های خود – احتمالاً از ترس شکست – حفاری می کنند.
مناگر چند سال گذشته چیزی به ما آموخته است، این است که چقدر سریع – و به شدت – همه چیز می تواند در تجارت تغییر کند. در واقع، سازمان‌ها از طریق فروکش‌ها و جریان‌های همه‌گیری و مدل‌های کاری جدید آن، اقتصاد در حال نوسان، و چالش‌های کارگری که آنها را به سمت زیرک‌تر شدن سوق می‌دهد، در یک وضعیت تقریباً ثابت تغییر بوده‌اند.
قول ما: خلاصه کیفیت فقط تبلیغات ثابتی را نشان می دهد که هرگز محتوا را پوشش نمی دهد یا پوشان نمی دهد. آنها هرگز سر راه شما قرار نمی گیرند. آنها برای خواندن شما وجود دارند یا نه.
مدیران باید با انتقال خود به چابکی به عنوان یک سفر آموزشی موافق باشند، حتی اگر این چشم انداز غیرقابل انکار پیچیده و در حال تغییر سریع ممکن است به آنها دستور دهد که برعکس عمل کنند. علاوه بر این، آنها باید تمایل داشته باشند که استقلال بیشتری را در سازمان خود بپذیرند، حتی اگر این به معنای کنار گذاشتن کنترل و استقبال از اشتباهات به عنوان فرصت های یادگیری باشد.
بنابراین لطفاً مسدود کننده تبلیغات خود را برای سایت ما خاموش کنید.
این نوع آزمایش فرهنگ چابک به شما این امکان را می دهد که در مورد پویایی افراد درون سازمان و هر گونه مسائل فرهنگی یا چالش های ذهنی که در غیر این صورت ممکن است موانعی برای اجرای موفقیت آمیز باشند، اطلاعات بیشتری کسب کنید. علاوه بر این، این یک راه عالی برای همراه کردن تدریجی افراد با به اشتراک گذاشتن موفقیت‌های خود در سراسر شرکت و همراه کردن افراد با تغییر است.
امروزه، توانایی یک شرکت برای اجرا و انطباق با چشم انداز اطراف، مسلما مزیت رقابتی اصلی آن است. در واقع، تحقیقات شرکت حقوقی جهانی هاوارد کندی نشان داد که 82 درصد از مشاغل اکنون چابکی را برای آینده‌شان مهم می‌دانند 66 درصد قبل از همه گیری همچنین به همین دلیل است که می بینیم کسب و کارهای بیشتری نیاز به پاسخگویی و چابکی بیشتر را تشخیص می دهند.
از آنجایی که روش‌های چابک کار فراتر از حوزه تیم‌های نرم‌افزاری می‌رود، می‌توانند نه تنها انعطاف‌پذیری یک شرکت، بلکه بهره‌وری آن را نیز به شدت بهبود بخشند. در حقیقت، گزارش “آینده انعطاف پذیری کسب و کار” مایکروسافت دریافتند که کسب‌وکارهای چابک نه تنها نزدیک به 50 درصد سریع‌تر به بازار عرضه می‌شوند، بلکه بین 20 تا 30 درصد بهره‌وری بالاتر و افزایش مالی 20 تا 30 درصدی را مشاهده می‌کنند.
در سال 2001، متدولوژی چابک برای توسعه نرم افزار توسط همکارم جان کرن و همکارانش در “مانیفست چابک برای توسعه نرم افزار چابک.” هدف باز کردن قفل توسعه نرم‌افزار سفت و سخت «آبشار» بود که سپس مورد استفاده قرار گرفت. فرآیند چابک از آن زمان فراتر از توسعه نرم افزار رشد کرده است و اکنون در بخش های تجاری و مدیریت پورتفولیو اعمال می شود. برای دستیابی به چابکی سازمانی یا تجاری در تمام جنبه‌های کسب‌وکار، شرکت‌ها بر همکاری، خودسازماندهی و توانایی مدیریت تغییرات دائمی به جای محصور شدن در محدودیت‌های سفت و سخت تأکید می‌کنند.
از این گذشته، نتیجه سازمانی است که قادر به اتخاذ تصمیمات حیاتی با سرعت و اطمینان بیشتری است. این چابکی در حال تبدیل شدن به مهمترین عامل تمایز در بین مشاغل در محیط همیشه در حال تغییر امروزی است.
به عبارت دیگر، برای موفقیت باید چابک باشید. یکی از راههای انجام این کار، اجرای آزمایشی این تغییر فرهنگی قبل از اجرای آن در کل سازمان است.
به عنوان مثال، شرکتی وجود دارد که من با آن کار کردم که این مفهوم را پذیرفت و ابتدا از همه در کسب و کارشان پرسید: «چه کسی میخواهد بخشی از یک خلبان باشد؟» سپس آنها مصاحبه ها و ارزیابی هایی را برای انتخاب تیم خلبان خود یا به قول معروف سفیران چابک خود انجام دادند.
هنوز یک باور منسوخ در دنیای تجارت وجود دارد که کارکنان باید در صورت مرتکب اشتباه تنبیه شوند. این یک سبک رهبری است که در دوران حکومت اداره دارای ساختار تجربی متولد شد، زمانی که از کارگران انتظار می رفت هر روز کار بدون خطا ارائه کنند و ارزش خود را با تعداد ساعات کار ثابت کنند.
این فلسفه برای ایجاد انگیزه در کارگران طراحی شده است. اما واقعیت این است که اغلب دقیقاً برعکس عمل میکند، اعتماد کارگران را از بین میبرد و یک محیط کاری ترسناک و غیرقابل انعطاف ایجاد میکند که دیگر نمیتوانند در آن پیشرفت کنند.
این یک پارادوکس واقعی است زیرا اکثر رهبران موفق کسب و کار اشتباهات را به عنوان فرصت های یادگیری مهم می پذیرند. همانطور که بیل گیتس میگوید، «تجلیل از موفقیت خوب است، اما توجه به درسهای شکست مهمتر است». هنگام پذیرش روش‌های جدید کار، این کلمات دارای یک درس مهم هستند: برای کمک به رشد یک سازمان، افراد به زمان نیاز دارند تا یاد بگیرند و آزمایش کنند، و بتوانند این کار را بدون خطر عواقب انجام دهند.
آزمایش با روش های جدید کار
اما یک چیست چابک کسب و کار سازمانی؟ اساساً، متدولوژی چابک سازمان‌ها را وادار میکند تا افراد و تعاملات را بر فرآیندها و ابزارها ترجیح دهند، محصولات را به جای مستندات جامع، همکاری مشتری در مذاکره قرارداد، و پاسخ به تغییرات را بر اساس طرح پروژه ترجیح دهند. بنابراین یک شرکت چابک به شرکتی تبدیل می‌شود که میتواند به سرعت با شرایط متغیر بازار سازگار شود و بر آن غلبه کند. آنها می توانند این کار را انجام دهند زیرا فرهنگ و طرز فکر را تغییر داده اند تا به روش های جدید و سازگارتر عمل کنند. و ما فقط در مورد توسعه نرم افزار یا محصول صحبت نمی کنیم – سفر برای تبدیل شدن به یک شرکت چابک بسیار جامع تر از آن است.
البته این استراتژی تنها زمانی کارساز خواهد بود که رهبران سازمان بر ترس خود از شکست غلبه کنند. اگرچه تبدیل شدن به یک شرکت چابک مستلزم خرید همه بخش ها و اعضای تیم است، اما اگر مقاومت در برابر تغییر در بالا وجود داشته باشد، برنامه های شما روشن نمی شود. در واقع، بر اساس آنچه من دیده ام، زمانی که تلاش های چابک یک کسب و کار با شکست مواجه می شود، معمولاً به دلیل ترس از تغییر و عدم درک است.
آنها به تدریج برنامه را به تیم ها و پروژه های دیگر تعمیم دادند و همانطور که انجام دادند، به یادگیری و به اشتراک گذاری دانش و بهترین تجربیات ادامه دادند. پایلوت مانند جامعهای شد که در آن کارمندان میتوانستند مشکلات خود را به اشتراک بگذارند و در راه حلها با یکدیگر همکاری کنند، قبل از اینکه آموختههای خود را بهعنوان «یک صدا» به بقیه شرکت‌ها منتقل کنند.
رشد، چابک نیازمند یک دگرگونی فرهنگی است، نه از «بالا به پایین» یا «از پایین به بالا» بلکه به صورت افقی در کل کسب و کار، از جمله افراد، فرآیندها و فناوری آن.