بازگشت به دفتر به معنای بهبود بخشیدن به منتورینگ نیست

تاریخ انتشار : چهارشنبه 31 اردیبهشت 1392 – 12:03

چرا کارکنان ارشد تمایل بیشتری به حضور در دفتر برای انجام مشاوره دارند تا از طریق یک مأموریت؟ خوب، گروه‌های کانونی من با کارکنان ارشد نشان دادند که آنها به شدت به ارزش مشاوره حضوری پی برده‌اند. آنها نه تنها خود را به صورت حضوری راهنمایی کردند، بلکه دریافتند که ارتباط حضوری برای ایجاد اعتماد بسیار مهم است. این به افراد خردسال اجازه می‌دهد وقتی سؤالاتی می‌پرسند که آسیب‌پذیری را آشکار می‌کنند، آسیب‌پذیر باشند.

بنابراین لطفاً مسدود کننده تبلیغات خود را برای سایت ما خاموش کنید.

خلاصه کیفیت برای محتوای آن از خوانندگان هزینه ای دریافت نمی کند. ما معتقدیم که اخبار صنعت برای شما مهم است که کار خود را انجام دهید، و خلاصه کیفیت از کسب و کارهای مختلف پشتیبانی می کند.

نوآوری

بازگشت به دفتر به معنای بهبود بخشیدن به منتورینگ نیست

در اینجا مسیر واقعی موفقیت کارکنان جوان است

وقتی گروه های تمرکز را اجرا کردم در حالی که کمک 23 شرکت خود را مشخص می کنند بازگشت به دفتر و کار ترکیبی با هماهنگی‌ها، متوجه شدم که بسیاری از کارکنان ارشد مجبور به بازگشت به دفتر اغلب می‌آیند، هدفون می‌گذارند، و از تعامل با کسی اجتناب می‌کنند و عملاً اثر اسمز مورد نظر را باطل می‌کنند.

از تجربه من، یک برنامه راهنمایی ترکیبی به چندین فعالیت کلیدی نیاز دارد:
• جلسات ناهار انفرادی با متخصصان ارشد. تعامل یک به یک با متخصصان ارشد قوی ترین شکل راهنمایی است، اما با توجه به کمبود زمان برای متخصصان ارشد، این نباید تنها فعالیت راهنمایی باشد.
• رولت قهوه مجازی با متخصصان ارشد. بار زمان کمتری برای متخصصان ارشد، امکان فراهم کردن ترتیبات راهنمایی در دسترس تر را فراهم می کند، حتی اگر کمتر از جلسات ناهار فردی موثر باشد.
• جلسات ناهار گروهی با متخصصان ارشد. یک کارمند ارشد، چند کارمند جوان را برای ناهار بیرون می‌برد، که به اشتراک گذاری دانش و ایجاد رابطه به روشی کارآمد برای متخصصان ارشد تسهیل می‌کند.
• راهنمایی گروهی. یک کارمند ارشد، گروهی از کارمندان ارشد را راهنمایی می کند، یک محیط یادگیری مشارکتی را تقویت می کند و نیازهای زمانی را برای کارکنان ارشد کاهش می دهد.
• جلسات همکاری حضوری. یک کارمند ارشد و چند کارمند ارشد با هم برای چند ساعت در فضاهای مشترک در دفتر بر روی وظایف فردی خود کار می کنند. اعضای تیم خردسال می‌توانند به محض مطرح شدن سؤالات خود را بپرسند، در حالی که کارمندان ارشد می‌توانند هر نیم ساعت یا بیشتر کار خود را بررسی کنند. انجام این کار باعث ارتقای کار تیمی و انتقال دانش ارگانیک می شود و در عین حال بار کارمندان ارشد را کاهش می دهد.
• جلسات همکاری مجازی. شبیه به همکاری حضوری، اما از طریق ویدئو کنفرانس برای افزایش انعطاف پذیری انجام می شود.

به عنوان مثال، یک شرکت بیمه منطقه‌ای را در نظر بگیرید که در آن کارکنان ارشد – که نسبت به بازگشت اجباری احساس رنجش می‌کنند – برای راهنمایی کمتر در دسترس قرار می‌گیرند، که منجر به تلاش کارکنان پایین‌تر برای انطباق با نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید می‌شود. در نتیجه بهره وری و روحیه کارکنان شرکت بیمه ضربه خورد.

ما خیلی ها را می بینیم فن آوری، دارایی، مالیه، سرمایه گذاریو سایر رهبران ادعاهای مشابهی دارند و سیاست های مشابهی را اتخاذ می کنند. با این حال، کارکنان ارشد دریافته‌اند که می‌توانند در خارج از دفتر کار بسیار بالایی داشته باشند و بسیاری از آنها اکنون در برابر ایده بازگشت مقاومت می‌کنند.

مورد یک شرکت خدمات حرفه ای بزرگ را در نظر بگیرید که در آن دقیقاً این وضعیت آشکار شد. کارمندانی که از بازگشت اجباری منتفع شدند، کسانی بودند که می‌توانستند تعاملات اجتماعی را به طرز ماهرانه‌ای مدیریت کنند، در حالی که کارمندان از نظر فنی ماهر اما از نظر اجتماعی بی‌دست و پا مانده بودند.

غذای کلیدی؟ بازگشت اجباری کارمندان به دفتر به امید تقویت آموزش از طریق اسمز، یادگاری از گذشته است. در دنیایی که کار از راه دور و ترکیبی معمول است، زمان آن فرا رسیده است که برنامه های مربیگری ترکیبی را که مطابق با نیازهای کارکنان ارشد و ارشد است، تطبیق داده و اجرا کنیم. این رویکرد جدید جسورانه را در آغوش بگیرید و شاهد پیشرفت سازمان خود در مواجهه با تغییرات باشید.

منبع: https://www.qualitydigest.com/inside/innovation-column/return-office-does-not-mean-improved-mentoring-053123.html

مطمئناً، این تغییرات در Salesforce و سایر شرکت‌ها نشان‌دهنده حرکت‌هایی با نیت خوب است که در تلاش برای توسعه مشاغل و عملکرد کارکنان پایین‌تر است. متأسفانه، شواهد نشان می دهد که آنها در دنیای پس از همه گیری گمراه هستند. نتیجه؟ کارکنان ارشد خشمگین، مربیگری ضعیف و محیط کاری نامناسب. در اینجا دلیل و نحوه رفع آن آورده شده است.

عدم تطابق مربیگری: پاداش دادن به مهارت های نرم بر توانایی های فنی

قول ما: خلاصه کیفیت فقط تبلیغات ثابتی را نشان می دهد که هرگز محتوا را پوشش نمی دهد یا پوشان نمی دهد. آنها هرگز سر راه شما قرار نمی گیرند. آنها برای خواندن شما وجود دارند یا نه.

مهر رهبر، با هدایت خاطرات دوران پیش از همه‌گیری، بر این باور است که وادار کردن کارمندان به بازگشت به دفتر طبیعتاً منجر به راهنمایی و توسعه می‌شود. به عنوان مثال، آنچه را که مارک بنیوف، مدیرعامل Salesforce در بهار 2023 در مورد آن گفت، در نظر بگیرید با کارا سویشر پادکست پس از درخواست شرکت از کارکنان فروش و بازاریابی که چهار روز در هفته به دفتر بیایند: «برای کارمندان جدید ما که وارد دفتر می‌شوند، ما به‌طور تجربی می‌دانیم که اگر در دفتر باشند، با افراد ملاقات کنند، در هیئت مدیره باشند، بهتر عمل می‌کنند. در حال آموزش دادن اگر آنها در خانه باشند و این روند را طی نکنند، فکر نمی کنیم آنقدرها موفق باشند.”

به جای وادار کردن همه به بازگشت به دفتر و امید به راهنمایی مبتنی بر اسمز، ایجاد یک برنامه راهنمایی ترکیبی که شامل عناصر مربیگری حضوری و مجازی باشد، ضروری است. چنین برنامه ای برای چندین مشتری من مانند شرکت هایی که قبلا ذکر شد با موفقیت اجرا شده است. نتیجه کار کارکنان ارشد شادتر و راهنمایی مؤثرتر بود.

بازگشت اجباری به دفتر می تواند منجر به نابرابری در راهنمایی شود. گروه‌های تمرکز نشان دادند که تنها کارکنان جوانی که در این سناریوی «بازگشت اجباری» راهنمایی دریافت می‌کردند، افرادی بودند که دارای ابتکار عمل و مهارت‌های اجتماعی قوی بودند. متأسفانه، این رویکرد کسانی را که بیشتر به راهنمایی نیاز دارند -کارمندانی که مهارت‌های اجتماعی و ابتکار ندارند- را در سردی رها می‌کند. از این گذشته، راهنمایی به توسعه این مهارت های نرم کمک می کند. علاوه بر این، مهارت های اجتماعی قوی اغلب با توانایی انجام کار فنی به خوبی مرتبط نیست. بنابراین، کسانی که راهنمایی دریافت می‌کنند، اغلب کسانی هستند که مهارت‌های نرم عالی دارند اما مهارت‌های فنی ضعیف‌تری دارند.

با این حال، کسی باید برای این محتوا هزینه کند. و اینجاست که تبلیغات وارد می‌شود. بیشتر مردم تبلیغات را یک مزاحم می‌دانند، اما آنها علاوه بر اینکه به شرکت‌های رسانه‌ای اجازه می‌دهند سرپا بمانند، عملکرد مفیدی نیز دارند. آنها شما را از محصولات و خدمات جدید مرتبط با صنعت خود آگاه می کنند. همه تبلیغات در خلاصه کیفیت مستقیماً برای محصولات و خدماتی که اکثر خوانندگان ما به آن نیاز دارند اعمال شود. شما تبلیغات خودرو یا مکمل های سلامتی را نخواهید دید.

در مرحله آخر راه اندازی SaaS، وضعیت مشابهی رخ داد. کارمندان با مهارت های بین فردی برجسته توانستند توجه کارکنان ارشد را جلب کنند، در حالی که همکارانشان با مهارت های فنی قوی اما استعداد اجتماعی ضعیف تر برای به دست آوردن راهنمایی مورد نیاز خود تلاش کردند. این عدم تعادل می تواند منجر به شکاف مهارتی شود که عملکرد کلی سازمان را مختل می کند.

مسیر رو به جلو: برنامه های مربیگری ترکیبی

در مقابل، کارمندان مستقر وقتی از آنها خواسته می شود که به طور خاص برای انجام یک جلسه راهنمایی به دفتر بیایند، احساس می کنند که تخصص و مشارکت های فردی و خاص آنها ارزشمند است. علاوه بر این، آنها در نهایت زمان کمتری را در دفتر با چندین جلسه مشاوره در هفته صرف می کنند تا زمانی که مجبور باشند سه تا پنج روز کامل در دفتر باشند. بنابراین، رهبران شرکت به آنچه می‌خواهند، کارکنان ارشد به آنچه می‌خواهند، و کارمندان پایین‌تر به آنچه می‌خواهند دست می‌یابند – برد-برد-برد برای همه.

اجزای کلیدی یک برنامه آموزشی ترکیبی موفق

برنامه های آموزشی موفق شامل تعدادی از اصول راهنمای مهم است:
• راهنمایی هدف گرا. اطمینان حاصل کنید که برنامه های راهنمایی دارای اهداف و انگیزه های روشنی برای به حداکثر رساندن مشارکت و اثربخشی هستند. برنامه را با ارزش ها و اهداف سازمان هماهنگ کنید، به طوری که هم کارمندان ارشد و هم کارمندان ارشد هدف و اهمیت آن را درک کنند.
• ارزیابی های منظم. ارزیابی پیشرفت و موفقیت ابتکارات مربیگری برای اطمینان از بهبود مستمر. از مربیان و مربیان بازخورد بخواهید و از بینش ها برای اصلاح و بهبود برنامه استفاده کنید.
• آموزش و پشتیبانی مربی. کارکنان ارشد را با مهارت‌ها و منابعی که برای مربی مؤثر نیاز دارند، تجهیز کنید. جلسات آموزشی ارائه دهید تا به آنها کمک کند تا مهارت های مربیگری و ارتباطی خود را توسعه دهند و برای اطمینان از موفقیت آنها در نقش مربی، پشتیبانی مداوم ارائه دهید.
• سفارشی سازی و انعطاف پذیری. توجه داشته باشید که کارکنان مختلف نیازهای منحصر به فردی دارند و یک برنامه راهنمایی طراحی کنید که می تواند مطابق با اولویت ها و الزامات فردی باشد. این رویکرد به به حداکثر رساندن اثربخشی برنامه کمک خواهد کرد.
• پاسخگویی و پیگیری. انتظارات روشنی را هم برای منتورها و هم از منتی ها ایجاد کنید و پیشرفت آنها را در طول رابطه مربیگری پیگیری کنید. بررسی‌ها و پیگیری‌های منظم را تشویق کنید تا مطمئن شوید که هر دو طرف به تعهدات خود عمل می‌کنند و در جهت اهداف خود پیشرفت می‌کنند.

یک رویکرد جدید جسورانه برای دنیای پس از همه گیری

چنین سیاستی مستلزم احکام بی رویه بازگشت به دفتر برای سه تا پنج روز در هفته نیست. درعوض، افراد را ملزم می کند که برای انجام وظایف مشخصی در دفتر حضور داشته باشند. کارکنان ارشد بسیار خوشحال‌تر هستند و به احتمال زیاد وقتی می‌دانند که دلیل خوبی برای حضور در دفتر برای یک جلسه مربیگری دارند، از آمدن به دفتر و راهنمایی با خوشحالی حمایت می‌کنند. آن‌ها نسبت به آنچه که برایشان مانند بازگشت اجباری خودسرانه دفتری که از طریق تفکر مغرضانه که واقعیت‌های قبل از همه‌گیری را منعکس می‌کند، که منجر به مقاومت، فرسایش، جدایی و مشکلات روحی در میان کارمندان ارشد می‌شود، خشمگین نمی‌شوند.