غذای کلیدی؟ بازگشت اجباری کارمندان به دفتر به امید تقویت آموزش از طریق اسمز، یادگاری از گذشته است. در دنیایی که کار از راه دور و ترکیبی معمول است، زمان آن فرا رسیده است که برنامه های مربیگری ترکیبی را که مطابق با نیازهای کارکنان ارشد و ارشد است، تطبیق داده و اجرا کنیم. این رویکرد جدید جسورانه را در آغوش بگیرید و شاهد پیشرفت سازمان خود در مواجهه با تغییرات باشید.
بازگشت به دفتر به معنای بهبود بخشیدن به منتورینگ نیست
منبع: https://www.qualitydigest.com/inside/innovation-column/return-office-does-not-mean-improved-mentoring-053123.html
به جای وادار کردن همه به بازگشت به دفتر و امید به راهنمایی مبتنی بر اسمز، ایجاد یک برنامه راهنمایی ترکیبی که شامل عناصر مربیگری حضوری و مجازی باشد، ضروری است. چنین برنامه ای برای چندین مشتری من مانند شرکت هایی که قبلا ذکر شد با موفقیت اجرا شده است. نتیجه کار کارکنان ارشد شادتر و راهنمایی مؤثرتر بود.
نوآوری
بازگشت به دفتر به معنای بهبود بخشیدن به منتورینگ نیست
در اینجا مسیر واقعی موفقیت کارکنان جوان است
چرا کارکنان ارشد تمایل بیشتری به حضور در دفتر برای انجام مشاوره دارند تا از طریق یک مأموریت؟ خوب، گروه‌های کانونی من با کارکنان ارشد نشان دادند که آنها به شدت به ارزش مشاوره حضوری پی برده‌اند. آنها نه تنها خود را به صورت حضوری راهنمایی کردند، بلکه دریافتند که ارتباط حضوری برای ایجاد اعتماد بسیار مهم است. این به افراد خردسال اجازه می‌دهد وقتی سؤالاتی می‌پرسند که آسیب‌پذیری را آشکار می‌کنند، آسیب‌پذیر باشند.
در مقابل، کارمندان مستقر وقتی از آنها خواسته می شود که به طور خاص برای انجام یک جلسه راهنمایی به دفتر بیایند، احساس می کنند که تخصص و مشارکت های فردی و خاص آنها ارزشمند است. علاوه بر این، آنها در نهایت زمان کمتری را در دفتر با چندین جلسه مشاوره در هفته صرف می کنند تا زمانی که مجبور باشند سه تا پنج روز کامل در دفتر باشند. بنابراین، رهبران شرکت به آنچه می‌خواهند، کارکنان ارشد به آنچه می‌خواهند، و کارمندان پایین‌تر به آنچه می‌خواهند دست می‌یابند – برد-برد-برد برای همه.
اجزای کلیدی یک برنامه آموزشی ترکیبی موفق
بازگشت اجباری به دفتر می تواند منجر به نابرابری در راهنمایی شود. گروه‌های تمرکز نشان دادند که تنها کارکنان جوانی که در این سناریوی «بازگشت اجباری» راهنمایی دریافت می‌کردند، افرادی بودند که دارای ابتکار عمل و مهارت‌های اجتماعی قوی بودند. متأسفانه، این رویکرد کسانی را که بیشتر به راهنمایی نیاز دارند -کارمندانی که مهارت‌های اجتماعی و ابتکار ندارند- را در سردی رها می‌کند. از این گذشته، راهنمایی به توسعه این مهارت های نرم کمک می کند. علاوه بر این، مهارت های اجتماعی قوی اغلب با توانایی انجام کار فنی به خوبی مرتبط نیست. بنابراین، کسانی که راهنمایی دریافت می‌کنند، اغلب کسانی هستند که مهارت‌های نرم عالی دارند اما مهارت‌های فنی ضعیف‌تری دارند.
از تجربه من، یک برنامه راهنمایی ترکیبی به چندین فعالیت کلیدی نیاز دارد:
• جلسات ناهار انفرادی با متخصصان ارشد. تعامل یک به یک با متخصصان ارشد قوی ترین شکل راهنمایی است، اما با توجه به کمبود زمان برای متخصصان ارشد، این نباید تنها فعالیت راهنمایی باشد.
• رولت قهوه مجازی با متخصصان ارشد. بار زمان کمتری برای متخصصان ارشد، امکان فراهم کردن ترتیبات راهنمایی در دسترس تر را فراهم می کند، حتی اگر کمتر از جلسات ناهار فردی موثر باشد.
• جلسات ناهار گروهی با متخصصان ارشد. یک کارمند ارشد، چند کارمند جوان را برای ناهار بیرون می‌برد، که به اشتراک گذاری دانش و ایجاد رابطه به روشی کارآمد برای متخصصان ارشد تسهیل می‌کند.
• راهنمایی گروهی. یک کارمند ارشد، گروهی از کارمندان ارشد را راهنمایی می کند، یک محیط یادگیری مشارکتی را تقویت می کند و نیازهای زمانی را برای کارکنان ارشد کاهش می دهد.
• جلسات همکاری حضوری. یک کارمند ارشد و چند کارمند ارشد با هم برای چند ساعت در فضاهای مشترک در دفتر بر روی وظایف فردی خود کار می کنند. اعضای تیم خردسال می‌توانند به محض مطرح شدن سؤالات خود را بپرسند، در حالی که کارمندان ارشد می‌توانند هر نیم ساعت یا بیشتر کار خود را بررسی کنند. انجام این کار باعث ارتقای کار تیمی و انتقال دانش ارگانیک می شود و در عین حال بار کارمندان ارشد را کاهش می دهد.
• جلسات همکاری مجازی. شبیه به همکاری حضوری، اما از طریق ویدئو کنفرانس برای افزایش انعطاف پذیری انجام می شود.
ما خیلی ها را می بینیم فن آوری، دارایی، مالیه، سرمایه گذاریو سایر رهبران ادعاهای مشابهی دارند و سیاست های مشابهی را اتخاذ می کنند. با این حال، کارکنان ارشد دریافته‌اند که می‌توانند در خارج از دفتر کار بسیار بالایی داشته باشند و بسیاری از آنها اکنون در برابر ایده بازگشت مقاومت می‌کنند.